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  • Pascal Latouche

Une équation complexe ? #Incubateurs et #accélérateurs #corporate

Updated: May 21, 2018



Résoudre des complexités caractérise le travail de l’incubateur ou de l’accélérateur corporate. En effet, l’incubateur ou l’accélérateur corporate constitue une interface entre intérieur et intérieur (l’incubateur ou l’accélérateur corporate ET le groupe avec ses acteurs), et également une interface entre l’intérieur et l’extérieur (incubateur ou accélérateur corporate ET start-ups ou partenaires). Cette double configuration conduit à devoir gérer des complexités de deux ordres selon moi : la complexité sociale (irrationnelle) et la complexité organisationnelle (rationnelle).


A titre d’illustration d’une complexité irrationnelle, il me vient à l’esprit une anecdote assez flagrante. Mettez dans une même salle une start-up et une ligne de marché et demandez-leur de vous restituer séparément leur conversation. La start-up et la ligne de marché n’auront pas compris la même chose de cette conversation. Quel est donc ce mystère ? Je vous renvoie bien volontiers aux travaux sur l’Effectuation (1). En substance, les entrepreneurs start-up « fonctionnent » en mode « effectuation », c’est-à-dire que la start-up évalue les ressources dont elle dispose et se pose la question de ce qu’elle peut faire avec celles-ci. En somme, il n’est pas étonnant qu’une start-up soit toujours en mouvement et donc perçue comme véloce. Le mode de fonctionnement de grands groupes serait plus « causal ». La ligne de marché du grand groupe se fixe des objectifs et se donne les ressources pour y parvenir. Il s’agit là de deux modes de pensée qui, s’ils ne sont pas contradictoires, restent différents, certains diraient complémentaires pour rester constructifs. Les acteurs de la start-up ne raisonneraient donc pas comme les acteurs de la ligne de marché notamment d’un point de vue « mindset ». L’incubateur ou l’accélérateur corporate se trouve au milieu du guet, et son effort est souvent celui de l’alignement, du rapprochement des « mindsets », pour éviter les dérapages en tout genre (timing, crise relationnelle…). Une incompréhension des acteurs peut s‘avérer mortelle pour la start-up, et fort préjudiciable pour l’image de marque du grand groupe… .


Pour ce qui concerne la complexité rationnelle, il me vient à l’esprit une illustration bien réelle, mais qui n’est pourtant que peu ou pas soulignée dans la relation start-up / grands groupes. Il s’agit de ce que représente finalement un partenariat commercial entre une start-up et un grand groupe. Un partenariat commercial lorsqu’il aboutit, n’est que l’expression écrite d’une intégration technologique qu’il conviendra de faire entre la solution externe et le Système d’Information interne du grand groupe. Pour les connaisseurs, il n’est déjà pas simple d’implémenter des innovations internes (issues de la R&D) au sein du grand groupe. Il convient d’imaginer que la difficulté d’implémenter des solutions externes est encore plus importante. Cela va réclamer des ressources qui n’ont pas forcément été anticipées. En effet, c’est en fin d’année que les lignes de marché négocient leur budget pour l’année suivante sur la base de plans produits argumentés. Mais, le « marché » des start-ups est un marché d’opportunités. Que se passe-t-il dans le cas où l’incubateur ou l’accélérateur corporate présente une start-up dans le courant de l’année suivante ? Où trouver les ressources pour faire ? L’incubateur ou l’accélérateur corporate va devoir convaincre au fil de l’eau de l’allocation de ressources utiles à la concrétisation de partenariats commerciaux. Il conviendrait sans doute pour les grands groupes de faire preuve d’une certaine souplesse car on ne peut pas à la fois vouloir faire dans l’open innovation et croire que tout est planifiable… .


Au final selon moi, la complexité « rationnelle » (ressources) peut être largement maitrisée sous réserve de la volonté de l’entreprise d’allouer les ressources utiles au fil de l’eau. La complexité « irrationnelle » peut s’avérer plus difficile à surmonter. Le changement de « mindset » à l’intérieur des grands groupes prendra du temps et c’est humain. L’accélérateur ou l’incubateur corporate doit donc bien comprendre son rôle : construire des ponts. C’est à travers la capacité de l’incubateur ou de l’accélérateur corporate à bien concevoir et pratiquer ces ponts, que réside la généralisation de la relation start-up / grand groupe.

(1) Sarasvathy Saras D., 2001, 2009

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